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荊林波:智慧商務的未來發展

以下為中國社會科學評價研究院院長荊林波博士在第十六屆中國百貨零售業高峰論壇上的演講全文:


       各位嘉賓,非常高興有機會分享一下我們對智慧商務的研究看法和觀點。這個話題的由來是由于一年半前馬云在云棲大會上提出了新零售,引起了學術界和實業界的廣泛關注和爭議,之后國美提出了"6+1"新零售的戰略,而京東集團的劉強東則提出了第四次零售革命以及無界零售,這個觀點也引起了再一次的旋風。騰訊也不甘落后,騰訊的提法是“智能零售”或者“智慧零售”。

       但是我和我們協會的領導一再說,千萬別用智慧零售,因為我不想以這個小的詞語來談論今天這么大的話題。當然,我們也知道,騰訊做了很多的動作,我這里羅列了他們在最近兩個月的動作,比如說和家樂福、永輝、京東、蘇寧等等合作或者共同投資,這是最近比較熱的話題。到目前為止,整個騰訊系在大零售涵蓋意義下的所有的投資,非常的鮮亮,而且范圍也非常廣泛。

      那么,我為什么要別出心裁提出“智慧商務”呢?這是因為我們學術界有個WKID金字塔,即智慧-知識-信息-數據。我們經常說的“數據”,是處在最底層的。這些最底層的大量數據,對于企業而言,就是如何進行“數據集成”,就像今天沃爾瑪平均一天接待每小時一百萬人次的消費者,積累數據量現在2.5P。我估計你們在座的大多數企業是在T級了。“數據”上去第二層是“信息”。對于企業而言,就是你的內部信息化和外部信息化的問題。第三層級是“知識”,知識對應的是過去所說的E-commerce和E-business,IBM最早把這個詞做了很清楚的界定,電子商務和電子商業是不一樣的,所以我們傾向于用電子商務而不是做電子商業。最高層的是“智慧”,人類之所以能不斷的前進,是由于我們能從最原始的數據提取信息形成知識,進而進一步加工創新形成新的智慧,而它對應的是“智慧商務”。

       我們再來看看“新零售”這個概念。我們不贊成用“新零售”,為什么呢?因為新和舊是相對時間,今天的零售對于昨天的零售是“新零售”,但是對于明天就成為了“舊零售”。所以,我們傾向用從功能角度,做“傳統零售”與“現代零售”進行區分。再者,從涵蓋的業務內容來區分,可以劃分出“零售”與“商務”,這里所說的“商務”,是指涵蓋零售以及超越零售的所有相關增值業務,這樣就形成一個矩陣,也就是說,我們今天將從傳統零售走向現代零售,進而從智慧零售走向智慧商務。


    智慧商務怎么做?有五個基點需要各位考慮:


      第一是戰略基點面臨轉化。這個戰略的基點是從傳統的商業、零售、百貨所關注的商品品類、品質、品牌向服務轉變,關注售后服務、關注線上線下的服務,進而最后關注體驗,大家可以想想你服務的內涵發生了巨大的變化。同樣的,在我們經營層面所說的“營銷”(Marketing),大家都很熟悉,營銷是關注4P,網商為什么對我們實體沖擊比較大,首先從關注消費者成本價格入手,下一步將從4P轉向4C,即關注附加值。所謂4C就是我們所說的一致性、內容、便利性和上下內容相關的貼切性,今天大家在說商務的時候,已經不是簡單的再網上比價格了,實際上現在有很多線上的價格比線下賣的貴,但是大家還愿意在線上購買,是因為大家追求的內容已經發生了變化,這是第一個基點的變化。

       我們總結了2015年以來在跨界的變革,就像windows的快速迭代,在零售業也看到產品的快速迭代。比如體驗為王,功能不一定是最好的,但是體驗一定是最好的,消費者實際上追求的點已經發生變化。具體的講,我們的零售、商務變成了所有和成本相關的,這是我們傳統經濟學上所說的“交易成本理論”,我們現在線上線下所競爭的,全部是圍繞著搜索成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督成本以及最后的違約成本的處理。企業要做好,下一步再做的是什么?再做的,相應的是在展示上,是不是快速的展示——讓別人更快的找到你,是不是在線下也能提供更好的退貨服務。我們已經看到,今年為了響應"315",我們線下企業已經開始提倡無理由退貨,浙江、杭州一些企業已經實行一段時間了,北京的一些商業也開始推行了。再比如,服務至上,天貓的線下店搞的服務場景,大家感到都很新鮮,包括女士衛生巾免費的提供、化妝應急的需要,像這些,在很多點上都可以圍繞你的戰略基點、中心消費者的需求變化開展你的創新。

        第二是線上線下的融合化。很顯然今天我們已經很難再找到一家百貨店是純線下,也很難找到一家線上的網店沒有線下的支撐和配送,這樣線上線下的融合,在中國乃至世界都是大勢所趨,這是相互融合的問題。大家都知道,馬云和萬達的老板王健林有個著名的“打賭”,到2022年揭曉是不是線上的零售能占到全社會零售額的50%,我估計學術界和實體界對這個答案都有爭論,很多人會說馬云會贏,我在不同場合也說到了,我們測算馬云會輸,但前提是線上線下怎么統計,如果按照現在,線上線下已經沒有辦法統計了,我們統計部門拿不出一套完全分割的統計系統,那么也有可能馬云會贏。

        我和香港利豐研究中心合作的《中國流通產業發展藍皮書》在幾年前就預測,中國的實體店三分之一會倒掉,而實體店倒掉后的廉價商業地產一定是BATJ去接盤,今天這個預言已經驗證了,BATJ為什么跳到線下?很重要的一個原因是BATJ代表的這些網店,線上獲客成本已經達到很高的水平,我這里羅列的是兩家企業:天貓和京東,在過去三年時間每個季度獲客成本的變化,可以看到,從一開始京東是七十多塊,后來漲到八九十塊,到今天已經二百五六,天貓也一樣,都是二百多,接近300元啦。如此高的獲客成本,顯然沒有辦法持續保持業務量的增長,所以跳到線下和你們在座的各位合作,原因很簡單,因為你們現在掌握場地,你們掌握著場景,你們掌握著新的流量,這個流量的變現、轉換率遠遠高于線上的,只有這樣才有利可圖。

       在最近的這場圈地運動中砸了多少錢?大數上來看,到上星期為止,阿里與騰訊投入了大約660億元,我們預計今年這個數字會翻番,突破1000億元。大家關注到從上周開始,阿里、京東等企業都試圖推出CDR,資本市場又有了強勁的支撐動力,線上線下的融合速度會再次加速,這就意味著在座的各位實體店的老板,你們的商業地產會再面臨一次重新估值,這些重新估值,可能有些企業估值會高,但也不排除有些三四線城市的企業,談判能力比較脆弱,估值會降低。

        第三,業態的升級化。原來商務部給國內的商業業態定義了17種,但是之后這些業態不斷的創新,實際上到今天,業態種類已經遠遠超過教科書上告訴我們的種類。這是我們很早畫的一張圖,這個橫線以下代表的是實體商業的業態變化,在這兒可以看到,京東所提的第四次零售革命是一個混合的概念,不是一個業態的漸進概念。傳統零售理論有四大理論學說可以解讀業態的變遷。下一步是業態自己的革命,我們百貨業態干什么?首先是自己的革命,告別“二房東”的模式,積極拓展百貨的新業態,百貨的奧特萊斯、百貨的購物中心,混合的業態。比如,南京中央商場,輕資產的模式加快轉型,銀泰被阿里全收購了以后,開始推行全渠道,加大數據化的運用,去挖掘數據。我們更看到中友百貨更名以后,這幾年做的風生水起,化妝品單品銷售在國內屈指可數的,完全是單品品類殺手的做法。還有兩個企業值得關注,一個天虹百貨的多業態布局,尤其是它的虹領巾APP在線上的銷售,各位嘉賓有興趣可以到它的奧體中心店體驗一下它的虹領巾的APP,過去是十幾個收銀員,現在是兩三個收銀員,每個人用手機自己掃碼。還有一家店做的也很好,就是現在得以驕傲的SKP,華聯做的,它的創新是,把傳統的聯營、租賃柜臺、自營、直營全部整合在一起,實現了多種模式的混合經營。

        第四,平臺化。我們今天在說百貨零售的時候,實際上已經開始跳出一個新概念,今天所有的企業一定是走向平臺化的企業,大家通過和你的合作能得到什么?能獲取多大的數據、能獲得多少和消費者接觸的界面,能獲得上下游多少資源。這種平臺的轉化,使得傳統的零售理論沒有辦法解釋今天我們百貨零售這種業態,傳統的零售理論把我們當一個中介,我們是上下游的關系,今天不是了,我們要打通所有的上下游的渠道做成平臺。

        我們零售企業要做什么?就像利豐,從供應鏈開始做,整合上下游,最后衍生到研發、貿易,衍生到你的終端客戶。這就是共享價值鏈理論,一個企業如果只是單點的,只是抓住一個點是沒有辦法盈利的,你只有把整個產業鏈全部連起來才有可能獲得盈利。在座的百貨零售企業未來面臨的場景就是怎么把你的平臺延展出來,把你的產業鏈拉的更長,不一定是你參與產業鏈的所有活動,但是你有聯系能力、協同能力,讓所有的價值鏈的參與者都進來,這才厲害,最終走向定制化。

       今天的百貨業,我們看到在成都已經開始有人賣門票了,一天平均賣800張門票,五塊錢一張,買門票進去干什么?不是做服裝,是做服裝秀了,和網紅們和自己心里的偶像去做一種互動。百貨零售企業最終走向平臺化就是要構建連通C2B的能力,從設計開始,大規模的生產定制、加工、協同、網絡化的經營管控。這是第四點,你的平臺乃至重構定制化的能力。

       第五,我們不希望看到的,但又必須看到的是大型化和壟斷化的趨勢會進一步加劇。這里面有兩個力量在推動,一是資本力量,一是技術的能量。我們百貨業前四大龍頭企業和前八大企業的集中度不是在上升而是在下降,因為這幾年,跌宕起伏,行業的整合比較厲害,所以導致這個集中率的變化。但是從全球以及從未來的角度來看,我們這個行業不會這樣下去,一定會出現龍頭企業。

       今天的BAT已經在中國的購物中心、百貨店乃至超市上進行全面投資,阿里持有居然之家15%的股份,騰訊下一步也會加盟像紅星美凱龍這樣的企業,已經掛牌了,資本市場很快將出現各種舉牌。在座的還有很多中小企業,當你成為獨角獸的時候,資本會在后面撬動你。

       資本和技術這兩個杠桿會進一步融合,會進一步推動我們行業的整合,這是麥肯錫曾經預言的十二大項的技術,在未來,2025年將推動全球的整合,幾年前我看覺得還離我們很遠,但是今天看無人技術、AR技術、云技術離我們很近了。

       不斷涌現的高科技創業公司將推動我們再一輪的重新洗牌,也許今天阿里的盒馬這種新業態,單個店可能還沒有盈利,現在剛30多家店了,今年在北京要投20家,開店的速度在加快,京東所投7 Fresh也開始試營業了,我們大量的企業會參與其中的競爭。我記得兩年前,梅西當時是我們行業做全渠道的樣板企業,都以為梅西可以通過全渠道轉型成功,但很遺憾,在過去的兩年里面,它交出的業績單卻是一個慘淡的業績單,關了200家店,到去年為止剛終止了連續11個季度報表的下滑,它最新的變化是又加大了信息化的投入、整合人員,從虛擬現實技術開始切入。希望我們的企業看到國外企業的時候,也想想我們自己,我們的這種轉型速度可能也會加快。

        總結一下,我們認為,無論智慧商務往哪里走,商務的本質必須回歸,百貨業、零售業的本質必須回歸,本質是什么?三個點,以顧客為中心,從過去服務全體顧客走向服務有價值的顧客,不是為所有的消費者服務,大多數企業是不可能為所有消費者服務的,一定要把你的目標顧客定位好,一定有選擇附加值高的,高回報的顧客、主流顧客,這是很重要的。要想全覆蓋服務所有的消費者,這個是很困難的。

      二是從關注成本走向關注效率,從過去簡單的服務走向了體驗,這要求企業所有價值鏈條的整合要圍繞服務和體驗去做。

      三是我們現在所有的工作是基于零售,但是基于零售一定要超越零售,一定是全商務鏈條的,只有價值鏈條的整合、平臺化的運作,才有可能獲得共贏,只有構建一個全商務鏈條,這個企業才可能走的遠。

       最后,我想用最近行業最流行的話,就是大潤發的創始人說的一句話和大家共享,也供大家一同思考,他說的很經典,他說,我用19年打敗行業所有競爭者,但是輸給了一個時代,所以我希望在座的企業家、各位嘉賓共同努力,要贏得這個時代給予的機遇,而不要輸給這個時代,謝謝大家。  


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